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辽宁分公司自2014年底成立起，专注票据电子化、非税电子化等核心业务经营。面对充满挑战的空白市场，分公司总经理魏常亮和副总经理肖宏斌、张德军带领团队迎难而上，使命必达。在短短两年内通过票据电子化及大连非税电子化业务实现了营收1000万的首个发展目标，有力推动公司迅猛发展。2019年，公司成功中标辽宁省财政厅非税电子化暨电子票据项目，为集团战略布局奠定了坚实的基础。本期专访辽宁分公司总经理魏常亮，看他如何打造一支迎难而上，使命必达的团队。
辽宁分公司总经理魏常亮
面对挑战，团队成员敢于突破、勇于担当。例如，在公司建设初期，当时还是技术负责人的肖宏斌为填补市场开拓人员缺口，承担了部分销售任务。在开拓工会业务市场时，尽管受到了客户的多次拒绝，他仍不放弃，经过半年多的不懈努力和坚持，最终凭借出色的解决方案，赢得了客户的信任。在此基础上，产品方案还陆续拓展到其他省份，并产出了持续稳定的业务营收。
肖宏斌（左）、魏常亮（中）、张德军（右）
在过去一年中，你们都遇到了哪些重要挑战，又是如何应对的？
这几年，我们面临市场经营深度不足的问题。今年年初我们将原有的事业部管理模式调整为“1+1+N”的新策略，在每个地市都配备一个具备全行业线经营能力的销售团队，即每个团队都由1个部门负责人，1个高级销售经理和N个的业务条件组成。通过优化销售团队配置来实现整个经营模式上的储备，达到持续稳定发展的目标。同时，面对激烈的市场竞争，积极拓展关键性重要业务，提升竞争优势。辽宁分公司团队合照
在团队管理中，您面临的最大的困难是什么？如何解决？
原有垂直管理模式无法适应公司快速发展。团队从最初4人扩展至现在80多人，我的角色从“家长式”转变为“班长式”管理。为适应发展，我们调整组织架构，划分四个市场部门、设立售前部门和技术部门共六个支持服务部门，分别任命部门负责人，实现精细化管理。引入月度绩效考核，明确部门和个人的职责，强化企业文化建设，倡导“人尽其才，物尽其用”，实施共创和授权策略，营造良好的工作氛围，鼓励创新，对创新想法给予正向反馈，并提供试错机会，从每一次失败中提炼总结经验，促进管理的有效性和团队的凝聚力。第一，明确目标和期望。采用目标管理和OKR方法，细化管理过程，让各岗位职责清晰明确，按计划逐一达成节点目标，上下拉通，使员工充分理解并承担任务。第二，强调结果导向，尤其是销售工作，要考虑“最终要达到什么样的结果”“要如何达成最终的业绩”。
第三，进行风险预判，注重团队协作与横向沟通，每两周举行一次跨部门会议，总结提炼需要沟通的问题，例如跨区域项目合作、跨部门的紧急项目交付等，共同商讨达成一致后再开始实施，减少突发状况带来的压力，确保合理分工与有效管理。
2023年，这支团队以优异表现荣获集团“卓越团队”奖。下一步，他们将以培养综合型人才为目标，不仅要深耕专业领域，更要拓展复合技能，以期在市场开拓以及内部管理上实现更深层次的融合与创新，他们相信“为者常成，行者常至，历史不会辜负实干者”。
